🪙Perebutan di Segmen Harga Terjangkau

Ketertarikan saya ke bisnis ritel perkakas ini datang dari pengalaman yang sangat sederhana. Waktu itu saya masuk ke Mr. DIY hanya karena sedang mencari gunting. Tidak ada niat lain. Tapi begitu masuk, perhatian saya justru tertarik ke barang-barang kecil yang unik. Salah satunya pensil abadi. Dari situ mulai kejadian yang familiar. Ambil satu, lalu lihat barang lain, ambil lagi. Nominalnya kecil, jadi rasanya seperti iseng. Iseng beli, iseng beli lagi, dan tanpa terasa barang di keranjang jadi banyak. Bukan karena benar-benar butuh semuanya, tapi karena murah dan enggak kerasa.

Pengalaman itu sebenarnya mencerminkan kebiasaan yang kurang baik secara personal. Beli kecil-kecil, lama-lama jadi bukit. Tapi dari sisi bisnis, mekanisme seperti ini justru bekerja sangat efektif. Konsumen merasa nyaman bertransaksi, tidak terbebani oleh satu keputusan besar, dan pembelian terjadi secara akumulatif. Rasanya hampir tanpa rasa bersalah, berbeda dengan membeli satu barang mahal di depan. Dari sini terlihat bahwa bukan sekadar harga murah yang berperan, tetapi bagaimana proses belanja dirancang agar terasa ringan dan memuaskan.

Dari pengalaman kecil itu, rasa penasaran saya bergeser dengan sendirinya. Bukan lagi soal belanja kecil-kecilnya, tetapi bagaimana pola sederhana seperti ini bisa bekerja konsisten dalam skala besar. Saya jadi ingin tahu bagaimana bisnis di baliknya dirancang dan dijalankan. Di tengah rasa ingin tahu itu, saya kebetulan mendapat kesempatan ikut site visit emiten ACES yang difasilitasi oleh Stockbit. Niat awalnya sederhana, ingin memahami industrinya dari dekat.

Paparan pagi itu memberi saya konteks yang lebih utuh tentang kondisi industri ritel saat ini. Retail memang sedang tidak berada di fase yang mudah. Tekanan terlihat dari laju SSSG atau same-store sales growth yang melambat. Banyak pemain masih mencatatkan pertumbuhan, tetapi hanya di kisaran single digit rendah. Untuk kategori retail konsumsi harian, angka seperti ini tergolong lemah dibanding periode normal. Bahkan pemain yang selama ini dianggap defensif pun ikut melambat. Artinya, yang terjadi bukan persoalan satu perusahaan, melainkan kondisi yang cukup luas.

Dengan konteks tersebut, tekanan di segmen non-primer menjadi lebih mudah dipahami. Barang-barang di luar kebutuhan dasar memang lebih cepat terasa dampaknya ketika daya beli melemah. ACES secara historis bermain di segmen mid hingga mid-high melalui jaringan tokonya, yang bukan kategori primer seperti makanan dan minuman. Jadi ketika konsumsi melambat, segmen ini memang lebih sensitif. Dalam kondisi seperti ini, penurunan kinerja terasa lebih sebagai bagian dari siklus daripada anomali.

Pembahasan kemudian masuk ke perubahan besar setelah ACES tidak lagi berada di bawah franchise ACE Hardware. Sejak itu, operasional ritel dijalankan dengan merek sendiri, yaitu AZKO. Selama masih franchise, ada kewajiban pembayaran franchise fee yang secara nominal mencapai kisaran puluhan miliar rupiah per tahun, sekitar Rp50 miliar. Angka ini bukan soal besar kecil secara persentase, tetapi arus kas yang setiap tahun keluar secara rutin. Ketika kewajiban tersebut hilang, ruang fleksibilitas di dalam bisnis langsung terbuka. Dana yang sebelumnya keluar rutin kini bisa dialihkan untuk penguatan operasional, penambahan stok, maupun belanja modal.

Perubahan ini tentu tidak datang tanpa biaya. Ada fase transisi dan rebranding yang besar di awal dan itu terasa. Namun sifatnya satu kali. Setelah fase tersebut terlewati, struktur biaya ke depan menjadi lebih bersih karena tidak lagi dibebani pembayaran berulang. Dari sudut pandang bisnis, ini lebih menyerupai pengalihan arus kas dari biaya rutin menjadi investasi jangka panjang.

Dengan memiliki merek sendiri untuk operasional tokonya, ruang gerak bisnis ACES juga menjadi lebih leluasa. Perusahaan tidak lagi terikat pada batasan-batasan franchise, sehingga lebih bebas menentukan arah, segmen, dan format pengembangan. Fleksibilitas inilah yang kemudian memberi ruang bagi ACES untuk mengambil keputusan strategis yang sebelumnya sulit dilakukan, salah satunya masuk ke segmen harga yang lebih terjangkau. Dari sinilah format baru seperti NEKA lahir, sebagai pelengkap portofolio untuk menjangkau segmen mid–low tanpa menggeser positioning utama AZKO di mid–high.

Di bagian ini, pembahasan mulai menyentuh struktur produk dan margin. Dari paparan disampaikan bahwa sekitar 80 persen produk saat ini sudah merupakan private label. Produksinya dilakukan oleh pihak ketiga melalui skema maklon, tetapi dijual dengan merek sendiri. Ini bukan sekadar soal mengganti label, melainkan soal kontrol yang lebih besar atas produk, segmentasi harga, dan arah pengembangan bisnis ke depan.

Manajemen kemudian menjelaskan pengembangan NEKA yang menyasar segmen mid–low dengan harga lebih terjangkau. Kualitas produknya tentu tidak setinggi produk-produk AZKO yang berada di mid–high, tetapi segmen ini juga bukan segmen yang main-main. Justru segmen mid–low dikenal memiliki volume besar, sensitivitas harga tinggi, dan perputaran yang cepat. NEKA diposisikan sebagai pelengkap portofolio, bukan pengganti bisnis utama.

Di sinilah terlihat dua pendekatan yang berjalan berdampingan. Di satu sisi, ada pemain seperti Mr. DIY yang lebih dulu membangun skala lewat ekspansi agresif dan cepat. Di sisi lain, ACES memilih masuk ke segmen serupa melalui NEKA dengan ritme yang lebih bertahap dan konservatif.

Kunjungan ke toko NEKA kemudian membantu mengonfirmasi penjelasan tersebut. Di lapangan, saya masih melihat beberapa produk dengan keterangan berbahasa Mandarin dan kemasan pabrikan. Dari situ dijelaskan bahwa hal ini berkaitan dengan minimum order quantity. Selama volume pemesanan belum melewati batas tertentu, produk masih dijual apa adanya dari pabrikan. Namun di saat yang sama, saya juga melihat cukup banyak produk yang sudah menggunakan label NEKA. Artinya, untuk kategori-kategori tertentu, skalanya sudah cukup besar sehingga secara ekonomi sudah masuk untuk dikustomisasi dan dijadikan private label. Ini lebih soal tahapan volume, bukan kesiapan atau arah bisnisnya.

Kebetulan saya juga berinvestasi di emiten yang memproduksi produk-produk serupa dan berpotensi masuk ke kanal seperti ini. Karena sistemnya berbasis listing, keberadaan produk di rak selama berbulan-bulan pada dasarnya menjadi uji pasar yang cukup jujur. Jika bertahan, berarti ada permintaan. Jika tidak, berarti produknya memang belum menemukan pasarnya. Penjelasan manajemen mengenai ukuran pasar terasa relevan. Disebutkan bahwa meskipun pemain besar seperti Mr. DIY sudah mencatatkan omzet di kisaran Rp7 triliun, angka tersebut diperkirakan masih belum menyentuh 20 persen dari total potensi segmen general trade yang dibidik. Artinya, ruang yang diperebutkan di segmen mid–low ini masih sangat besar dan belum dimenangkan sepenuhnya oleh satu pemain.

Mr. DIY sudah lebih dulu besar dengan pendekatan ekspansi cepat. NEKA baru mulai, dengan gaya yang lebih bertahap. Dari sisi market cap, ACES terlihat menarik karena basis ukurannya masih relatif lebih kecil. Bukan karena kecil itu sendiri, tetapi karena jarak yang perlu ditempuh untuk mencapai kinerja tertentu masih relatif lebih pendek dibanding pemain yang sudah sangat besar.

Pembahasan ini tidak berhenti pada angka atau valuasi jangka pendek. Kinerja tetap ditentukan oleh kualitas laba, konsistensi eksekusi, dan disiplin operasional di lapangan. Market cap yang lebih kecil memang memberi ruang secara matematis, tetapi itu hanya membuka peluang, bukan menjamin hasil. Yang sedang diperebutkan adalah pasar yang besar dan belum dimenangkan sepenuhnya oleh satu pemain.

Di segmen mid–low, persaingan masih sangat terbuka. Ada pendekatan ngebut ala Mr. DIY yang mengejar skala secepat mungkin, dan ada jalur alon-alon asal kelakon seperti NEKA yang memilih ritme lebih bertahap. Dua jalan berbeda menuju tujuan yang sama. Siapa yang akan keluar sebagai market leader di skala besar, pada akhirnya hanya bisa dijawab oleh waktu dan konsistensi eksekusi ke depan.

$MDIY $ACES